La orquestación como una función estratégica clave en la empresa

El rol del orquestador

Desde pequeño siempre me ha fascinado la imagen del director de orquesta. Karajan, Toscanini, el Stokowski de Fantasia…

 

 

Fundamentalmente porque no entendía absolutamente nada de la propuesta: aquí teníamos un señor elegantemente vestido, que movía una batuta de una manera enérgica, aunque pensaba que muchas veces ni siquiera llevaba el ritmo, que se permitía tener una posición privilegiada con respecto al resto de los músicos y que, para colmo, cuando caían los aplausos se sentía no solo participe de los mismos, sino el principal receptor. Cuando le parecía bien, hacía partícipe al resto de los músicos. Yo no entendía nada. Los músicos hacían el trabajo duro y no comprendía por qué esa persona se arrogaba tanto del éxito de la consecución de todo lo que se había realizado allí.

Luego, con la edad, te vas dando cuenta de una serie de cosas. Conoces que esa persona para estar allí ha tenido que hacerse las carreras completas de tres tipos de instrumento: viento, cuerda y percusión. Te das cuenta, asimismo, que ha debido estar estudiando una media de 15 ó 20 años para poder llegar a ese puesto. Además, te enteras de que en una orquesta de 120 músicos es perfectamente capaz de saber que el segundo fagot está medio tono desafinado. Y, por último, conoces que, en una orquesta, cuando llega un nuevo director, suelen intentar tomarle el pelo y uno de los músicos sale con la especificación de intentar tocar levemente desafinado. Si el director de orquesta le señala rápidamente y le amenaza con colgarle de los pies del techo, la orquesta sabe que el director es bueno y que allí se acabaron las hostias.

 

¿Por qué es un tema clave?

Cuando empezamos a discutir sobre cuál debería ser el primer tema para abordar en el blog de Singular Solving teníamos un auténtico problema en términos de elegir entre todas las cosas sobre las que queríamos hablar. Nacemos con la vocación de abordar desafíos complejos y generar herramientas que deberían ser parte integrante fundamental del toolkit cognitivo de las empresas del siglo XXI. Así que se nos agolpaban los temas interesantes a tratar: Complex Problem Solving, Personotecnia, insights estratégicos desde la investigación social, el cometido de la creatividad en el proceso estratégico…

Sin embargo, rápidamente di un paso al frente y dije que quería ocuparme de un aspecto concreto que es la orquestación.

Y la razón detrás de todo ello era bastante simple. Es la que menos conciencia se tiene de no poseer por completo por parte de las compañías. El resto de las cosas de las que hablamos, la mayor parte de ellas son familiares para la inmensa mayoría de los profesionales que las ven. Pero un aspecto como la orquestación suele ser entendido como algo que ya se tiene incorporado. Algo que nuestra organización plasma diariamente y que corre por las venas de nuestros project managers. Algo que implica coordinar, planificar y hacer una serie de cosas que son parte del día a día de las compañías.

Sin embargo, en los proyectos grandes y complejos el ratio de fracaso oscila entre el 50 y el 90%. La mayor parte de las causas no son atribuibles a fallos técnicos. Es un tema que merecería un post por si mismo, pero si tenéis interés en los detalles, podéis encontrarlo en este post de la Universidad de Sydney.

Nuestro diagnóstico al respecto es claro: normalmente algo tan absolutamente clave como la orquestación, se da por sentada. Y no suele existir. Y es completamente absurdo pedir al project manager que se encargue de esas tareas. Porque su labor es otra.

Vamos a poner un ejemplo.

Una telco grande se puso en contacto con nosotros para desarrollar un nuevo producto (que no especificaremos) construido alrededor de la entrada en vigor de la GDPR (el Reglamento General de Protección de Datos) en España.

La labor que al final desarrollábamos venía a recogerse en este diagrama:

 

 

Ojo al dato:

Teníamos que coordinar siete departamentos internos de la compañía que -como suele ser costumbre dentro de las grandes corporaciones- no solamente no trabajaban entre ellos asiduamente de manera integrada, sino que si no era un proyecto que ellos lideraran, normalmente se solían poner pasivo-agresivos, cuando no directamente poniendo palos en las ruedas. Por otro lado, había que coordinar proveedores externos de hasta siete categorías diferentes. El número de proveedores externos podía llegar a ser más de diez. Todo ello al servicio de un propósito común, con un proyecto que no tenía un claro dueño porque era el lanzamiento de un nuevo servicio que no pertenecía a ningún departamento ni a ninguna persona en particular, sino que estaba repartido a lo largo de toda la compañía.

Cuando planteamos esto, se quedaron muy asombrados de la complejidad aparejada. A la reunión del kickoff, en la sala de reuniones apenas cabíamos… Éramos más de 20 personas.

 

Las macrotendencias que vienen

La razón fundamental por la que nosotros pensamos que la orquestación va a tomar en los próximos años un rol crítico es la existencia de una serie de macrotendencias claramente identificadas que contribuyen a que su existencia sea absolutamente imprescindible.

 

El auge de las decisiones complejas ante problemas igualmente complejos.

 

Todo lo que tiene que ver con Complex Problem Solving merecerá una serie de artículos en éste nuestro blog. Por resumir mucho, el problema al que se enfrentaba la telco de nuestro ejemplo pasará a ser un problema normal dentro de las compañías en breve. La macrotendencia global es a que la naturaleza de los problemas sea cada vez más compleja. Los problemas sencillos ya están solucionados. Cada vez es más complicado resolver problemas ambiciosos y complejos como los que nuestro negocio nos pone delante de nosotros de una manera no orquestada.

Cuando queremos hacer algo grande de verdad, es necesaria una maquinaria compleja al servicio del propósito. Y esa maquinaria debe funcionar como un reloj, en sintonía con la batuta de quien orquesta, donde todo el mundo sabe qué es lo que está haciendo entre un aparente marasmo complejísimo donde cada uno tiene su rol asignado.

En una misión espacial, el jefe de la misión es el pollo marcado con un círculo. No será el único que tiene una visión global de la misión, pero sí asumirá la responsabilidad de llevarla a efecto, sabiendo que depende en absoluto del trabajo individual de los demás para sacar todo adelante. Es impensable que él tenga la solución a todos los potenciales problemas que puedan surgir.

 

 

La desafección con la compañía propia

 

Otra macrotendencia que ayuda a hacer obvia la necesidad de la orquestación en proyectos complejos es el actual desafecto que la mayor parte de los empleados tienen por sus compañías, que se hace particularmente sangrante en compañías grandes. La gente sufre una importante alienación con respecto a las compañías para las que suele trabajar, sin que necesariamente sea culpa de ellos. Mucha gente recuerda con nostalgia la “vieja versión” de su compañía donde los valores trascendían al mero interés personal y había una conciencia corporativa mucho más acusada.

Cuando se da esta situación de desafección, no es de extrañar que la agenda privada prevalezca sobre la agenda corporativa. Son incontables los proyectos que se mueren por razones independientes de la capacidad de abordar el problema que tiene dicha compañía, sino que tienen que ver con que algunos de los participantes no han tenido la visión de la empresa en mente o sencillamente no han sido capaces de entender la importancia de lo que estaban haciendo, o de ponerse en la piel de su propia compañía.

Cuando se dan estas situaciones, en dichas compañías es necesario un cierto nivel de enforcement de la visión corporativa para que haya un encuentro armónico entre el interés de la compañía y el de la agenda privada de los individuos que la componen. Una verdadera conciliación de nueva era, donde danzan el Yo y el Nosotros.

Por intentar poner un ejemplo, en muchas ocasiones un entrenador tiene que tomar la desagradable decisión de mandar a alguien al banquillo por el bien del equipo. Incluso en el caso de ser un jugador estrella, pero si no es capaz de entender su rol en la visión superior y no hay un garante de dicha misión, al final terminan siendo caprichos individuales incompatibles entre sí que hacen imposible la consecución del bien común.

¿Alguien mencionó a Gareth Bale?

 

La hiperespecialización ensamblada: cuando emerge lo transdisciplinar.

Dicho así, suena como muy rocket Science, ¿no? En realidad esto, gracias a la magia del audiovisual, es muy fácil de entender.

¿El Equipo A? Hiperespecialización ensamblada.

 

 

¿La casa de papel? Correcto.

 

 

Nuestro preferido: Ocean’s Eleven.

 

 

¿Por qué razón es nuestro preferido? Básicamente porque en un momento dado de la película se produce una división del botín a partes iguales. No creemos en la orquestación como la visión en la que un genio solitario que es el que agrupa todo y que reparte a una serie de personas qué es lo que tienen que hacer como si fueran meros intérpretes. Me viene a la cabeza Hitchcock y su “traed a los maniquís” cuando hablaba de los actores. El guardián de la visión es uno más, no es el jefe.

Efectivamente, un escenario de hiperespecialización ensamblada es aquel en el que la batuta de un orquestador logra poner en práctica habilidades muy específicas, de manera armónica, con el propósito de superar un grado de complejidad incapaz de resolverse de manera individual por fuerza bruta del número. Los miembros del equipo saben cuál es su momento pero, simultáneamente, ven y comprenden la obra global en cada uno de sus actos particulares. Son la parte y el todo, a la vez.

Son sujetos transdisciplinares.

Cada una de estas ficciones nos llevan claramente a una situación donde resulta obvio entender por qué se ensamblan este tipo de equipos. Es obvio por qué necesitamos un contorsionista, un especialista en explosivos o un hacker extremo. Lo único que necesitamos para dar el salto mental es entender que estas situaciones y este ponernos ante desafíos extremadamente complejos, no son circunstancias excepcionales como se nos plantean en estas ficciones, sino que cada vez serán más habituales en el tiempo.

Conviene entender que entre asaltar un casino inexpugnable y lanzar un producto nuevo al mercado que sea capaz de marcar diferencia en un mercado hipermaduro, no hay tanta diferencia en términos de complejidad y de necesidad de orquestación.

El rol de Danny Ocean no consiste en ser un project manager que les diga a los demás que vamos tarde o que hemos excedido el presupuesto. Ni siquiera de gestionar los riesgos del mismo. Es el de custodiar que la obra global nunca es olvidada por ningún especialista hipnotizado de narcisismo al contemplar su obra particular.

 

Conclusión

Consideramos que en los próximos 10 años el rol de orquestador adoptará un papel preponderante en las compañías que sobrevivan y, de hecho, seguramente alcanzará a ser C-Suite, donde haya gente especializada en trabajar en orquestación y en velar por los intereses globales de la empresa en proyectos extremadamente complejos.

En próximos posts abordaremos aspectos claves de la orquestación o el rol del Orquestador en detalle y entenderemos por qué razón normalmente las compañías piensan que tienen sus proyectos orquestados, y realmente no es el caso.

Gracias por leernos. Bienvenidos a Singular Solving.

Etiquetas: complex problem solving, estrategia, macrotendencias, Orquestación

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